房企如何做好項目后評估？

　　“為什么我們做項目十多年了，水平卻還和剛開始做差不多呢”，這是很多地產企業(yè)老板的感慨和困惑。俗話說，“吃一塹長一智”，項目后評估無疑是破解項目低水平開發(fā)的有效法寶，它通過對項目全面的總結評價，從中汲取經驗教訓，讓企業(yè)不要總在同一個地方摔跟頭。但非常遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)在項目后評估這塊要么沒有，要么磕磕絆絆做不好，那這背后的癥結到底在哪里？如何解決呢？

　　一、管理癥結

　　要做好項目后評估，首先就要了解項目后評估為什么做不好，除了老板思想不重視、無人統(tǒng)籌、過程資料缺失、時間長難以評價等常規(guī)原因外，深層次主要有以下四個方面的原因：

　　1、人性弱點。對于人們來說，談成績相對好說，但如果要針對上個項目存在的問題進行剖析，則難免為難，或者擔心受到責罰，從而往往有把后評估會開成“慶功會”的趨勢，或者不痛不癢的說幾句，本質問題被掩蓋。

　　2、資源沖突。很多企業(yè)在上一個項目做完以后，項目人員即抽調到其他項目，繼續(xù)緊鑼密鼓的開展下一個項目的工作，客觀上很難抽出精力來針對上個項目進行系統(tǒng)總結和回顧，“一邊打漁一邊曬網”，客觀上項目后評估缺乏資源的支持。

　　3、標準缺失。要做好項目后評估，還要明確后評估的內容和深度，但是往往很多企業(yè)雖然有后評估的管理制度和要求，但是缺乏后評估報告的模板，對內容和深度要求也不明確，從而導致后評估環(huán)節(jié)“八仙過海各顯神通”，不同的人員做出來的樣式和水準都不相同，難以達到復用的要求。

　　4、關節(jié)未通。在項目后評估工作之后，沒有相應的激勵機制，同時，后評估成果也缺乏進一步的應用，沒有實現(xiàn)全員分享，也沒有體現(xiàn)為內部管理體系和制度的修訂，未能夠轉化為全員的集體智慧，也沒有提高組織的智商，從而導致后評估的意義和價值大打折扣。

　　二、解決思路

　　那在明確了上述癥結后，我們如何解決呢？我們建議可以從組織保障、運作機制及最終應用三個方面來展開，其中，組織保障是前提，運作機制是核心，最終應用是關鍵。

　　1、組織保障：鎖定高層投入點+專屬崗位統(tǒng)籌

　　首先，為解決思想上不重視及無人統(tǒng)籌的問題，我們可以借鑒標桿企業(yè)的一些優(yōu)秀經驗：

　�。�1）鎖定高層投入點。像深圳某百億軍團Y企，針對項目關鍵環(huán)節(jié)鎖定了啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會及后評估會6個會議，其中明確規(guī)定啟動會、實施會和后評估會由老板親自參與并最終決策評審，正如“上有所好，下必甚焉”，通過鎖定高層參與的方式，自上而下地就形成了項目后評估的條件和氛圍。

　　（2）專屬崗位統(tǒng)籌。像標桿企業(yè)龍湖，為推動內部標準化體系的形成，特別重視知識沉淀和項目后評估。

　　因此，在集團、城市公司層面均有相應的部門或崗位來統(tǒng)籌，其中集團層面由集團運營中心負責后評估模板、制度、指引的建立，并且根據(jù)后評估成果及時優(yōu)化相應的管理制度及指引，而地區(qū)公司層面則設立了知識管理專員崗位，可專職也可由運營專員兼任，負責城市公司知識管理及項目后評估的統(tǒng)籌工作。

　　針對成長型企業(yè)而言，建議可以采取專職部門兼職崗位（有崗位統(tǒng)籌，同時控制人力成本）的方式來運作，其中，集團由運營管理部（如有）或者分管副總來統(tǒng)籌，主要負責后評估會議的組織、重點項目的把關及根據(jù)評估結論組織管理改進工作，項目則在集團指導下負責具體項目的評估工作并提交評審。

　　2、確立評估機制：圈范圍、定時點、明要點、定標準

　�。�1）圈范圍。為了解決上述資源沖突問題，防止項目后評估工作對項目人員項目工作的干擾及過分分散精力，地產企業(yè)可根據(jù)實際特點，針對項目進行分級分類管理，如下表格所示：

　　（2）定時定點評估。后評估按照發(fā)生時點可以分為兩類：一是定點評估，二是定時評估。定點評估一般是在項目交樓后半年或者銷售去化率達到95%時展開，這是最全面最深入的評估，也是很多標桿企業(yè)如招商、龍湖、萬科、中海等規(guī)定的管理動作點。

　　當然除了定點評估以外，為及時總結經驗，還要關注過程中的日常評估，像北京鴻坤地產，規(guī)定在集團運營會時要完成一個標準動作，就是優(yōu)秀案例的分享，達到知識即時分享即時總結的目的，更有甚者，某標桿企業(yè)在月度運營會上強制要求管理排名前3名和后3名要分別作經驗及教訓的總結，通過這種方式提升各專業(yè)各項目的管理能力。

　　（3）明要點，定標準。為了解決前述標準不統(tǒng)一的問題，保證后評估的質量，防止各部門各人員成果不統(tǒng)一不規(guī)范的問題，很多標桿企業(yè)都明確了項目后評估工作的具體評價要點及評估模板，規(guī)定了評估的要點、內容和深度要求，如下表所示，這是某標桿企業(yè)的評估流程及評估要點：

　　評估流程

　　確定編寫后評估項目及工作總目標→成立后評估領導小組和工作小組→確立后評估編寫責任部門或責任人→收集編寫后評估的相關資料→工作小組按照指引分工編寫報告→編寫單位內部綜合評審形成報告初稿并報工程管理部→工程管理部匯總整理報后評估工作小組→后評估工作小組第一次交流形成初步意見→工程管理部匯總形成報告交職能和項目公司征求意見→工程管理部將意見交后評估工作小組進行第二次交流→后評估報告定稿并報領導小組→輸出工作成果實現(xiàn)持續(xù)改進。

　　評估要點

　�、夙椖客顿Y管理:

　　a.宏觀經濟和房地產市場發(fā)展變化分析；b.土地協(xié)議執(zhí)行情況；c.項目經濟技術指標變化情況及其對最終收益的影響；d.以財務指標為主要依據(jù)的項目綜合評價。

　�、陧椖控攧展芾恚�

　　a.項目銷售收入指標完成情況；b.項目發(fā)展成本控制情況；c.項目經濟效益實現(xiàn)情況；d.項目現(xiàn)金流量變化情況和資金使用效益；e.項目稅務籌劃情況。

　�、垌椖繝I銷管理：

　　a.項目各類型物業(yè)銷售情況；b.與市場定位時房地產市場情況對比分析；c.項目銷售時機；d.原定位與實際設計建設成果的對比分析；e.預期銷售價格與實際價格的對比分析；f.物業(yè)管理和管理費價格確定檢討；g.項目計劃銷售期、速度與實際情況的對比分析；h.實際成交客戶與原定位目標客戶的區(qū)別及原因分析；i.項目的銷售策略；j.綜合評述本項目市場定位營銷工作。

　�、茼椖吭O計管理：

　　a.項目完成情況介紹；b.項目的建筑標準；c.項目設計過程管理回顧與實施完成情況；d.項目實施過程設計管理工作總結；e.各階段與相關部門協(xié)調配合；f.本項目設計管理方面突出經驗與教訓；g.限額設計執(zhí)行情況；h.售后使用情況。

　�、蓓椖窟M度、工程管理：

　　a.項目發(fā)展計劃執(zhí)行情況；b.工程施工進度計劃執(zhí)行情況；c.售樓準備工程計劃檢討；d.報建工作流程改進建議；e.項目發(fā)展管理體系檢討。

　�、揄椖砍杀竟芾恚�

　　a.項目發(fā)展四個階段成本管理控制情況；b.總結成本管理控制經驗；c.項目發(fā)展成本明細統(tǒng)計。

　　⑦綜合：

　　a.項目管理方法及團隊建設總結及建議；b.匯總各專業(yè)評估形成《項目綜合后評估報告》，并組織分享會。

　　更進一步，為保證后評估質量，我們也需要把過程中好的評估成果給固化下來，作為模板供其他項目參考，該項工作一般由集團運營部或者相關部門負責。

　　需要特別注意的是，上述評估維度要注重項目結果與前期可研、定位階段目標的對比分析，看當時決策結果是否達成，有無偏差，原因是什么，以此來反映和提升決策質量。另外，需要重點考察外部市場環(huán)境變化對項目結果的影響，比如利潤率達標了，要深入分析到底是因為外部市場形勢好的原因，還是確確實實是管理到位的原因，以此為評判項目團隊的管理成熟度。

　　3、打通關節(jié)，深化應用

　　在項目后評估完成后，如何將成果深化應用，并且與日常管理體系優(yōu)化銜接起來，是保障項目后評估管理效果的最后也最關鍵一環(huán)，為此，還需要做如下事情：

　�。�1）打通項目后評估與管理改進的關節(jié)

　　項目后評估工作要持續(xù)開展下去并獲得高層重視，就必須與管理改進進行打通。對此，標桿企業(yè)有許多成熟的經驗，比如佳兆業(yè)，會專門組織專業(yè)線條的會議來暴露過程檢查的問題，并進行分享轉化為集體智慧，再比如招商，特別重視后評估應用的最后一環(huán)，要求針對項目后評估反饋出來的問題，要以點帶面促進整個管理體系的優(yōu)化，為此，招商要求，項目后評估完成后，要進行如下改進：

　　a.納入設計任務書；b.納入技術措施；c.納入設計審圖清單；d.納入工程技術標準；e.納入項目管理全程策劃書；f.納入采購技術要；g.納入標準合同；h.列入專項研究課題。

　　通過這樣的方式，就極大的把項目后評估工作成果給利用起來，也有利于項目后評估做實做深做透。

　�。�2）打通項目后評估與IT平臺共享

　　項目后評估后，能不能轉化全員智慧，提高組織智商，也是非常關鍵的問題。為此，標桿企業(yè)會借助IT平臺，將相關成果全部上傳進行全員共享。比如招商，任何員工登陸內部知識平臺，都可以查閱相關知識，這樣，即使剛入職的員工，通過學習和借鑒，也可以很快進入角色，縮短培養(yǎng)周期與成本，這樣就極大的緩解了企業(yè)高速擴張下的人力資源瓶頸問題。

　　三、保障機制：建立知識成果激勵機制

　　另外，為鼓勵員工盡可能的參與后評估工作中來，貢獻智慧，建立必要的獎懲機制是必要的，因此，像標桿企業(yè)，不約而同的建立了內部知識管理獎勵機制，一個是針對過程中的優(yōu)秀項目后評估設立專項獎金，獎勵優(yōu)秀成果；二個是在過程中也注重知識積累，建立積分機制，年底針對積分最高的組織和個人進行獎勵和表彰。通過政策引導的方式，來提高內部人員的積極性。

　　當然，除此以外，在整個公司內部樹立良好的企業(yè)文化氛圍，形成周回顧月總結的習慣，也是非常重要的保障機制，這一塊需要企業(yè)各級管理者自上而下身體力行，總之，項目后評估就像一扇玻璃門，你雖然可以透過它看到無邊的美景，但是，要真正體驗，則必須把這扇玻璃門砸碎，而這扇門，就是管理的路障。

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